Entreprises familiales : naviguer les paradoxes de la transformation contemporaine

Depuis plusieurs décennies, les entreprises familiales occupent une place centrale dans les débats académiques en gestion et en entrepreneuriat. Leur étude repose sur une question fondamentale qui a structuré l’émergence et la légitimité de ce champ : les entreprises familiales diffèrent-elles des entreprises non familiales en termes de ressources, de comportements, de stratégie et de performance ? Si oui, en quoi différent-elles et pourquoi diffèrent-elles (Chrisman et al., 2003) ? Les travaux pionniers montrent que l’imbrication famille-entreprise génère des configurations organisationnelles distinctives (Goetschin, 1987 ; Tagiuri et Davis, 1996). Ces dernières se caractérisent par la préservation de la richesse socio-émotionnelle (Gómez-Mejia et al., 2007), une orientation temporelle de long-terme (Le Miller et al., 2003) tournée vers les générations futures (Zellweger et al., 2012) et des logiques de gouvernance hybrides qui concilient contrôle familial et professionnalisation (Sharma et al., 2012). Toutefois, les recherches récentes soulignent que cette spécificité ne peut être réduite à une dichotomie simpliste. Les entreprises familiales forment un ensemble hétérogène, car leur comportement et leurs décisions varient en fonction du degré d’implication de la famille dans l’entreprise (Berrone et al., 2012). Cette implication, qu’elle concerne le contrôle, la direction ou la gestion, génère des différences dans leurs trajectoires stratégiques, leurs capacités d’innovation et leurs performances. Ces variations dépendent également des structures de gouvernance et des contextes institutionnels (De Massis et al., 2016 ; Calabrò et al., 2019 ; Gómez-Mejia et al.,2025). Les entreprises familiales doivent ainsi arbitrer entre tradition versus innovation, identité familiale versus ouverture stratégique, contrôle propriétaire versus partenariats externes. Ces paradoxes stimulent un renouvellement des cadres d’analyse pour mieux comprendre comment ces organisations mobilisent leurs ressources idiosyncratiques pour développer des capacités de résilience et d’adaptation stratégique (Firfiray et al., 2018 ; De Massis et Rondi, 2020 ; Erdogan et al. 2019).

Ce track invite à renouveler les perspectives théoriques et empiriques sur les entreprises familiales en explorant la diversité de leurs pratiques, trajectoires et modes d’organisation dans l’environnement actuel en mutation profonde. Nous invitons les chercheurs à soumettre des contributions empiriques, qu’elles mobilisent des méthodologies quantitatives, qualitatives ou mixtes, ainsi que des travaux conceptuels qui s’inscrivent dans les questionnements suivants :

-Comment les entreprises familiales construisent-elles leurs orientations stratégiques à l’intersection des héritages transgénérationnels, des dynamiques émotionnelles et des pressions compétitives ?

-Quels processus décisionnels, dispositifs de gouvernance ou arrangements organisationnels émergent pour concilier les tensions entre continuité et transformation, entre ancrage identitaire et ouverture au changement ?

-Comment ces organisations abordent-elles l’innovation sous ses multiples formes technologique, organisationnelle, sociale ou en modèles d’affaires ?

-Quelles ressources mobilisent-elles pour développer des capacités d’innovation distinctives ? -Comment articulent-elles créativité entrepreneuriale et préservation du patrimoine familial, expérimentation et prudence, exploration de nouveaux marchés et fidélité à leur ADN ?

-Face aux enjeux de durabilité, de transformation numérique et de responsabilité sociétale, quelles stratégies déploient-elles ?

-Comment leur vision à long terme, leur ancrage territorial et leur attention aux multiples parties prenantes influencent-ils leurs choix et leurs performances ?

-Quels apprentissages et quelles pratiques peuvent-elles inspirer pour penser autrement la croissance, la gouvernance et la pérennité organisationnelle ?

Responsables du track:

Imene ZARROUKI (CEROS) izarrouki@parisnanterre.fr, Université Paris NANTERRE

Céline BARREDY (CEROS) c.barredy@parisnanterre.fr, Université Paris NANTERRE